在職場中，上級和下屬的對話其實(shí)很講究技巧。有的對話場景讓人處在混亂、抱怨、無力中，有的對話場景則讓人清晰、正向、有力量。如何才能真正解決問題、避免低效博弈？不妨來看看“張經(jīng)理”和“劉偉”的例子。
某一天的北京國貿(mào)CBD的某間寫字樓里，窗明幾凈，小小的辦公室里坐著兩個人：張經(jīng)理及其下屬劉偉，二人正在進(jìn)行一場日常的業(yè)務(wù)對話。這是office里一幕普通得不能再普通的日常。
我們來做一件有趣的事吧，同一時空同一場景下，分別有兩個張經(jīng)理和劉偉在進(jìn)行對話。事件、時間、地點(diǎn)、人物都不發(fā)生變化，唯一起變化的是：場景A里張經(jīng)理自然地參與談話過程，場景B里張經(jīng)理有目的有意識地對劉偉提出幾個問題。
那么，當(dāng)管理者對下屬提出好問題的時候，會發(fā)生什么？一起來看看吧。
場景A
張經(jīng)理皺著眉頭問道：“劉偉，你不是說要在6月底前把項(xiàng)目的第一階段完成嗎？現(xiàn)在什么時候了？業(yè)務(wù)部和技術(shù)部都在等你，他們說為了等你，很多事情都沒辦法進(jìn)行。”
劉偉聲音里有些憤怒，回復(fù)道：“他們怎么可以這么說？他們還是可以進(jìn)行其他事，為什么要等我？這不是拿我當(dāng)借口嘛！”
【張經(jīng)理就事論事，沒有掌控全局，缺乏主動提出好問題的意識，導(dǎo)致下屬開始產(chǎn)生情緒?！?/p>
張經(jīng)理【駁斥】：“你話也不能這么說！是你自己說6月底會完成，他們當(dāng)然就先不進(jìn)行其他事。”
劉偉【爭辯】：“當(dāng)初我只是說順利的話可以在6月底完成第一階段?，F(xiàn)在都只是測試階段。”
張經(jīng)理：“我也覺得奇怪啊，看到你天天加班，你們小組到底碰到什么困難？應(yīng)該要早一點(diǎn)說出來，早一點(diǎn)解決。是不是碰到什么問題？”
劉偉：“技術(shù)方面其實(shí)沒多大問題，問題是團(tuán)隊(duì)里成員配合度太差了！”
張經(jīng)理：“怎么說？”
劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進(jìn)去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當(dāng)他們的任務(wù)無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實(shí)很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常?？ㄔ谀抢铮戎医鉀Q。我一個人分身乏術(shù)，進(jìn)度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”
張經(jīng)理：“你是小組負(fù)責(zé)人，你不能什么都自己來，你要盯著他們做。”
劉偉：“有啊，我一個一個追，追到有人都不高興了，結(jié)果就是不配合。”
張經(jīng)理：“唉！你是技術(shù)人員,不懂得管理和帶人。你應(yīng)該要弄個詳細(xì)的工作分配表，把每個人叫來，清楚地告訴他該做什么，什么時候完成，你去看看業(yè)務(wù)部那邊的工作分配表，那是我當(dāng)年在業(yè)務(wù)部時設(shè)計(jì)出來的。而且，小組要定期開會、定期追蹤，有意見就在會議上公開討論。知道了嗎？”
【在了解一些狀況后，張經(jīng)理常開始不自覺地涉入事件的細(xì)節(jié)中，下意識地為劉偉的問題找解決方法，并提出各種建議，但此時主管已經(jīng)越俎代庖了，劉偉主動解決問題的能力沒有被激發(fā)?！?/p>
場景B
張經(jīng)理：“劉偉，你原定6月底前把項(xiàng)目計(jì)劃的第一階段完成，現(xiàn)在6月已經(jīng)過了，是不是遇到問題？我想請你大致說明一下你目前的工作狀況，看看有什么問題，早一點(diǎn)解決。”
劉偉報(bào)告了小組的狀況及工作進(jìn)度。
【張經(jīng)理在談話前已經(jīng)設(shè)定了自己的目標(biāo)：今天的討論要產(chǎn)生什么結(jié)果？今天的談話中要獲得什么收獲？】
張經(jīng)理：“聽起來，在技術(shù)方面沒有什么問題，那你認(rèn)為計(jì)劃延宕的主要原因在哪里？”
劉偉：“我覺得是團(tuán)隊(duì)配合度的問題。”
張經(jīng)理：“怎么說？”
劉偉：“有些人對我交代的工作好像都沒聽進(jìn)去，有些人彼此之間誰都不服誰。還有，當(dāng)他們的任務(wù)無法完成時，總是有很多借口怪罪其他人。其實(shí)很多事多動動腦筋就解決了，他們卻常?？ㄔ谀抢?，等著我解決。我一個人分身乏術(shù)，進(jìn)度就這樣拖延了。我真的沒辦法了。”
張經(jīng)理：“這聽起來是團(tuán)隊(duì)管理的問題，是這樣嗎？”
劉偉：“嗯，管理這么多人讓我很困擾，再加上時間緊，這并不容易。”
張經(jīng)理：“讓團(tuán)隊(duì)配合確實(shí)不容易。那么，你希望我們今天的談話能帶給你什么幫助、得到什么成果呢？”
【先不介入問題中，而是請劉偉談?wù)劊耗阏f的是你不要的，那你要的是什么？】
劉偉：“就是剛剛說的，我希望大家不要再意見紛紛、彼此指責(zé)和推脫。”
張經(jīng)理：“哦，你說的是你不想看見的狀況，也許這就是現(xiàn)在的狀況。那你希望看到的狀況是什么？如果項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行，會是什么樣的畫面？”
【引導(dǎo)劉偉將負(fù)向目標(biāo)改為正向目標(biāo)——你的目標(biāo)達(dá)成時會是什么樣的景象？】
劉偉：“嗯，我想象的畫面是，小組每個人對他們的目標(biāo)與職責(zé)范圍都很清楚，能各司其職。其次，每個人一旦定好完成日期，不管如何也要完成。如果真有無法解決的問題會及早提出。”
張經(jīng)理：“還有嗎？”
劉偉：“我也希望大家能夠互相信任，不要像現(xiàn)在這樣每天繃著臉互相指責(zé)。”
張經(jīng)理：“很好，我聽到的是你不但希望項(xiàng)目能夠按計(jì)劃完成，也希望團(tuán)隊(duì)和諧相處。這就是你想要看到的畫面？”
劉偉：“對！”
張經(jīng)理：“那么，你認(rèn)為達(dá)成這種狀態(tài)的障礙是什么？”
【化繁為簡，引導(dǎo)劉偉把準(zhǔn)時完成項(xiàng)目這個大目標(biāo)化為消除障礙這個小目標(biāo)?！?/p>
劉偉：“我想，有兩個障礙吧。首先，我不知道怎樣才能讓大家對項(xiàng)目的整體計(jì)劃有共識。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到三分之一，大家還在爭辯計(jì)劃是否要修改。第二個障礙是團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，每當(dāng)進(jìn)度落后時，大家都好像事不關(guān)己，最后都要我解決。”
張經(jīng)理：“好，這兩個障礙你想先談哪一個？”
【各個擊破，確定解決目標(biāo)的優(yōu)先次序?！?/p>
劉偉：“我想先談責(zé)任感吧，這是目前最需要的，我希望團(tuán)隊(duì)成員都有強(qiáng)烈的責(zé)任感，才能將進(jìn)度趕上。”
張經(jīng)理：“好，那我們就先談責(zé)任感。”
總結(jié)
通過以上兩組對話我們可以發(fā)現(xiàn)，A場景讓人處在混亂、抱怨、無力中，B場景則讓人清晰、正向、有力量。這不同的場景中，究竟發(fā)生了什么？
其實(shí)，場景A是常見的職場對話方式：主管很關(guān)心項(xiàng)目的進(jìn)度，心急之下，語氣及肢體語言都不自覺地流露出批判責(zé)備的意味。
而劉偉原本就對進(jìn)度落后倍感壓力，所以對任何的責(zé)難都非常敏感，在急著想自我防衛(wèi)及辯駁的情況下，情緒就會不平穩(wěn)。
另一方面，一般主管在了解狀況后，常會不自覺地涉入事件的細(xì)節(jié)中，越俎代庖開始為劉偉的問題找解決方法，提出各種建議，例如急切地建議要制定工作分配及進(jìn)度表等。
場景A是我們經(jīng)常經(jīng)歷的職場場景，卻并不能真正解決問題，雙方都很痛苦。下次遇到類似問題又是一輪低效博弈。
在場景B中，張經(jīng)理從劉偉的陳述及抱怨中逐步引導(dǎo)出此次談話的目標(biāo)。其中，把負(fù)向目標(biāo)轉(zhuǎn)為正向目標(biāo)，讓劉偉跳脫抱怨，扭轉(zhuǎn)了談話方向。
劉偉所制定的目標(biāo)是準(zhǔn)時完成項(xiàng)目，這是大目標(biāo)。而他認(rèn)為達(dá)成大目標(biāo)的兩個障礙是：團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感不夠，以及團(tuán)隊(duì)沒有共識。
所以小目標(biāo)應(yīng)該是：提升團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感，以及團(tuán)隊(duì)共識。劉偉想先從提升責(zé)任感這個小目標(biāo)談起。于是，整個晤談的目標(biāo)就很清楚了。